Concrétiser un plan numérique

Résumé – TLDR

Plan numérique : 

• Supporte les objectifs stratégiques avec des projets numériques. 
• Définir les technologies, processus et ressources nécessaires  
• Vision numérique pour améliorer opérations et efficacité.

Objectifs précis et mesurables : 

• Séparer les souhaits des besoins réels. 
• Utiliser des techniques comme le design sprint. 
• Définir une vision à long terme et cartographier le parcours utilisateur. 

Formation d’équipe : 

• Importance de choisir le bon responsable : une personne décisionnelle d’expérience se dédie à 100% au projet. 
• Constituer une équipe mixte : Équipe de développement multidisciplinaire et des experts métiers. 

Garder le cap : 

• Éviter les changements de priorités excessifs. 
• Tester souvent et démontrer des succès rapides. 

Formation et gestion du changement : 

• Impliquez les utilisateurs et assurer une formation continue. 
• Assurez une formation en fonction de leur rôle dans l’organisation. 
• Mettez en place des mécanismes de suivi et impliquer la direction. 
• Impliquez la direction, elle devra communiquer et participer proactivement au processus. 

Pour ceux qui ont le temps de lire, le voici.

La planification stratégique est une gymnastique intellectuelle particulière. Établir une direction claire et motivante vous offrant la capacité de dire non sereinement à des opportunités qui vous feraient faire le grand écart n’est pas chose simple. Les gestionnaires se doivent de garder le cap stratégique, afin d’atteindre les objectifs fixés.

Au cours du processus, les exercices visant à définir cette orientation mettent généralement en évidence les pistes spécifiques nécessitant de l’amélioration. Évidemment, une organisation qui aspire à faire mieux se doit de se moderniser. Elle doit éviter à tout prix d’inscrire l’innovation comme moteur de changement sans la concrétiser réellement.

Le plan numérique

Sans être une fin en soi, le plan numérique est généralement un pas de plus vers la modernisation numérique d’une organisation. Il permet d’appuyer les objectifs stratégiques de l’organisation avec des projets numériques.  Il s’agit, en quelque sorte, d’une feuille de route technologique à suivre pour la concrétisation des énoncés stratégiques des années à venir.

Ce plan précise les technologies à adopter, les processus à modifier et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. La vision numérique d’une entreprise décrit comment cette dernière utilisera les technologies numériques pour améliorer ses opérations, accroître son efficacité et offrir une meilleure valeur à ses clients.

Trop souvent, c’est ici que les choses se corsent.

Les étapes pour atteindre la vision ambitieuse de l’organisation sont parfois longues et fastidieuses ; beaucoup plus qu’anticipées. Il y a plusieurs questions à se poser : par où débuter réellement ? Comment faire pour ne pas transformer le projet comme les projets institutionnels que nous entendons parler dans les médias? Comment structurer mon organisation pour obtenir le meilleur impact ? Dois-je en faire un produit ? Comment protéger ma propriété intellectuelle ? Et la cybersécurité dans tout ça ?

Une fois sorti de l’exercice de planification stratégique, les opérations courantes rattrapent les gestionnaires qui avaient les meilleures intentions. Souvent, les gestionnaires prient dans cette situation témoignent qu’ils auraient dû dédier une équipe mixte, complètement isolée des opérations, ayant l’expertise métier et technique ; mieux capitaliser le projet en établissant des balises claires ; confronter le Minimum Valuable Product (MVP) ou le Proof of Concept (PoC) plus rapidement au marché ou sur le terrain.

Il s’agit de leçons apprises qui pourraient vous faire sauver beaucoup de temps et d’argent.

Concrétiser le plan numérique

Il n’y a aucune recette magique pour concrétiser un plan numérique. Il faut de la volonté et de la détermination sans toutefois se soustraire aux logiques d’affaires.

Ici, nous lançons une thèse de travail. Elle n’est absolument pas la seule et laisse assurément place à beaucoup de zones grises. Aucun projet n’est vraiment similaire. Cependant, elle peut servir de base et plusieurs leçons apprises parsèment la démarche.

1. Définir des objectifs précis et mesurables

La partie cruciale de l’initiative est de départager les souhaits, les vœux pieux ou les tendances à la mode à ce qui génère réellement de la valeur pour l’organisation. Il serait présomptueux de se lancer dans l’écriture de lignes de code ou dans l’intégration de solutions sans avoir posé les bases du projet et orienter les efforts de l’équipe.

Il y a plusieurs techniques pour établir les priorités d’un projet. Nous préconisons le design sprint, technique inventée et peaufinée par Jake Knapp qui travaille chez Google Ventures (GV). Il vaut la peine de savoir que la très grande majorité des entreprises financées par GV ont passé par ce processus.

Les étapes proposées pour la définition d’un projet sont relativement simples.

1. Définir un objectif à long terme : Définissez la vision ultime du projet pour vous servir de guide tout au long du processus
2. Questions du sprint : Transformez les défis et les incertitudes en question formulées comme des « Comment pourrions-nous… ? ». Les problématiques deviendront des opportunités d’affaires.
3. Cartographier : représentez sous forme de carte le parcours de l’utilisateur ou le flux de travail, et aide à identifier les points de friction et les opportunités d’amélioration. Une carte bien définie permet à l’équipe de voir clairement où concentrer ses efforts et quelles parties du problème sont les plus cruciales.
4. Consulter les experts : consultez des experts internes ou externes pour obtenir des perspectives précieuses et des informations approfondies sur le problème. Cela enrichit la compréhension collective et permet de valider ou de contester les hypothèses initiales.
5. Cibler : Sélectionnez une cible précise, la plus petite possible, sur laquelle concentrer ses efforts. En se concentrant sur une seule cible, l’équipe maximise ses chances de produire des résultats concrets et testables.

2. Former une équipe

La sélection du porteur de ballon du projet est une étape d’une importance capitale. Nous voyons trop souvent trois scénarios pour ce genre de projet.

Le responsable

1. Attribuer la responsabilité du projet à un gestionnaire qui en a déjà beaucoup. Même si « ça fait du sens » que cette personne possède le dossier en raison de ces responsabilités, la réalité est que cette personne aussi bien intentionnée soit-elle, ne pourra pas mener tous ces dossiers de front.
2. Attribuer la responsabilité du projet à un jeune le plus « techno » du groupe. Cela peut être une bonne décision si cette personne est dédiée à 100%. Toutefois, si elle n’est pas à la table de décision de l’organisation ou qu’il n’a pas assez d’expérience dans le domaine, elle aura de la difficulté à piloter le dossier adéquatement.
3. Attribuer la responsabilité du projet à l’externe à 100%. La connaissance du terrain et de la réalité de l’entreprise est trop importante pour que le projet réussisse de cette manière.

Évidemment, tout dépend de l’importance du projet. Mais si le projet est porteur et stratégique pour l’organisation, nous croyons qu’il est préférable qu’une personne décisionnelle d’expérience se dédie à 100% au projet pour une période.

Équipe mixte

Cette personne devra se greffer une équipe mixte. Ici, trop d’entreprises commettent l’erreur de penser qu’un(e) programmeur peut tout faire. Comme dans toute industrie, cette profession comporte un grand nombre de spécialités. Vous aurez assurément besoin de spécialistes à des moments précis durant le projet. Ainsi, il est donc préférable de se tourner vers une firme multidisciplinaire. Même si elle peut couter plus cher de l’heure, en bout de piste, elle sera assurément moins chère que de soutenir des dizaines de salaires. Cette équipe devra travailler avec des experts métiers pour atteindre les résultats escomptés. Ces experts métiers sont le cœur de la réussite du projet. Laissez-leur le temps d’offrir le meilleur de leur connaissance à l’équipe de développement.

3. Garder le cap

Lorsqu’on parle d’agilité en programmation, nous parlons d’une méthodologie pertinente et utile pour éviter des erreurs importantes. Le danger de l’agilité est la désorganisation en raison de changements trop nombreux dans les priorités.

Sans toutefois repousser les opportunités en cours de projet, il faut garder le cap sur la vision qui a été établie au départ. La beauté de la programmation est aussi son plus grand danger : tout est possible. Il faut apprendre à dire non ! Même s’il s’agit de bonnes idées, même si la direction aimerait aller ici ou là, même si un client aimerait peut-être une fonction X ou Y. Les gestionnaires ne connaissent pas nécessairement le danger financier de soutenir trop de fonctions différentes pour trop d’applications différentes.

Il faut plutôt démontrer des réussites rapides. Pour ce faire, il faut tester souvent. Mettre l’outil dans les mains d’un maximum de personnes même s’il n’est pas terminé pour récolter un maximum de commentaires et ajuster le produit. Des personnes perdront espoir en vous, car ils découvriront des bugs. Cela est tout à fait normal. Il s’agit de la raison pour laquelle nous avons écrit le point 4 : former le personnel et gérer le changement.

En bâtissant sur des réussites, là où l’outil offrira de la valeur, il sera plus facile de considérer les prochaines étapes.

4. Former le personnel et gérer le changement

Vivre dans le changement est humainement difficile. Il faut en être conscient et vivre avec cette réalité. Pour faciliter l’acceptation, il faut agir de façon proactive. Il est recommandé de :

1. Impliquez les utilisateurs tout au long du projet. Il faut leur donner de l’importance en demandant leurs impressions selon leur expertise et d’agir selon leurs recommandations.
2. Assurez une formation simple en fonction de leur rôle dans l’organisation et accompagnez-les dans leur utilisation
3. Mettez en place des mécanismes de suivi pour évaluer les progrès et ajuster les stratégies si nécessaire.
4. Impliquez la direction (interne ou client) pour qu’elle connaisse les bienfondés des objectifs du projet. Les membres de la direction devront communiquer et participer proactivement au processus, même en période plus difficile.

Ces quatre points doivent être pris très au sérieux. Le risque le plus important d’un projet d’innovation autant pour un produit externe qu’un outil interne soit son adhésion.

Être bien accompagné

Comme toute initiative stratégique, un projet d’innovation technologique comporte des risques. Ceux-ci peuvent inclure la résistance au changement de la part des employés, des coûts plus élevés que prévu, des perturbations imprévues des opérations existantes, et des technologies qui ne répondent pas aux attentes. Ces risques sont contrôlables. L’ajout d’une firme qui a vécu ce processus à plusieurs reprises vous sera assurément un atout à considérer.

Nous espérons que ce texte pourra prévenir et mitiger certains risques.